绍兴文理学院后勤改革发展十年探索与实践（征求意见稿）

过去十年，绍兴文理学院后勤发展有限公司经历了做大做强、“强体瘦身”的变化。期间，改革与发展始终是如影随形、风雨兼程的两条主线。1999年11月，国务院办公厅召开第一次全国高等学校后勤社会化改革会议，指出高校后勤设施的落后和薄弱是制约高教事业发展的“瓶颈”，要求统一认识，实行改革。同年12月教育部、计委等中央六部委下发了《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》，对改革的步骤提出明确的时间要求。绍兴文理学院积极响应国家号召，于1999年11月组建后勤集团，2000年6月又出资1500万元正式注册了国有独资的后勤发展有限公司，实行企业化运作。学校设想三年内完成后勤剥离的目标，同时后勤发展公司通过向银行贷款等社会化方式，解决与学校大发展相配套的学生公寓、餐厅等后勤设施建设的问题。

后勤不应是简单剥离，而是让其增强造血功能，做大做强。为此，学校对后勤给予了三项支持：干部配强、资产给足、机制激活。

首先，在后勤甲乙方班子的配备上调集了各路精英。如选调产业处处长担任后勤集团总经理、党委组织部长担任后勤集团党总支书记兼副总经理，抽调监察审计处处长担任后勤与产业管理处（甲方）处长，委派一名原则性强、业务娴熟的会计师担任后勤集团财务负责人。这为后勤集团实践企业化、社会化打下了良好的干部基础。

其次，尽可能划转更多的后勤资产给后勤集团。在把原总务处成建制划转的同时，还把校办产业如招待所、广告装饰公司、劳动服务公司等也划转给后勤集团。这里划转的不仅仅是生财的资源，还包括企业化、社会化的宝贵的精神财富，可谓鱼、渔兼授。2000年后勤集团正式实行企业化运作后，学校又先后把校园周边一部分沿街商业用房的建设开发、学生宿舍的管理等权限交给后勤集团，为其生存、立足提供强有力的市场扶持。

再次，激活后勤集团的经营管理机制。学校在给予后勤集团相应政策的同时也给足了压力。2000年是全国高校后勤三年内基本与母体剥离的第一年，当年学校就对后勤集团提出了减拨1/3人头费的要求，第二年减拨2/3，第三年则完全“断粮”。在压力面前，后勤集团表现出了空前的积极性和创造性。他们挖潜创新，开源节流，并逐级传递压力。按照企业化的要求尝试制度创新，建立了新的工资体系，向创利多、服务优的员工倾斜，体现多劳多得、优劳优酬、多盈多奖和减人增效，经济效益和社会效益明显提高。三年中先后组建了教育旅游公司、教苑物业公司、绿化公司、教育培训中心、商贸公司、餐饮公司等控股或参股的有限责任公司，逐步取代了原非法人分支机构，构建了母子公司运行模式，形成了发展合力，既化解了母公司经营风险，向子公司传递压力，又使子公司取得了独立法人地位，拥有了发展平台。

通过学校的大力支持和自身的不懈努力，后勤发展公司不负众望，如期完成目标，改变了之前学校后勤保障完全靠政府财政支撑，经费由学校行政划拨，无偿供给和无偿服务的事业性、福利性运行机制，成为了由独立法人后勤发展有限公司为学校提供有偿的、专门化、多样化的后勤服务和保障，从而解决了学校扩招后的“瓶颈”制约。三年中，通过社会化方式新建成学生公寓54300平方米、学生餐厅13000平方米；连同改建旧学生宿舍、配置公寓家具餐饮设备、装修学生餐厅，共计投入14000余万元；自负130名原事业编制员工工资额430万元，计发效益工资300万元，承担后勤新设施建设贷款本息392万元。

与此同时，绍兴文理学院后勤集团年年出新招，服务质量不断提高，得到了师生员工的普遍好评。推出后勤服务与监督电话━━“1999”，24小时受理师生服务需求，接受师生服务监督；设立学生考研究生上线奖学金，鼓励莘莘学子勤奋上进；河西餐厅在连年被评为A级餐厅的基础上，获得市卫生局、市卫生监督所认可，成为全市首家实施“五常法”的试点学校；成立票务中心，承接国内汽车票、火车票和飞机票的订购、代购业务，同时还提供寒暑假学生团体订票业务；开设教工理发室；为教工提供工作餐；在兰亭专家楼安装银联刷卡机，提供多种结算方式；接手经营校内超市，为师生提供更多质优价廉的商品；校内商业网点均实施“一卡通”；定期上门走访和检修电脑；单独开小灶、开设清真专窗服务有特殊需求的师生；设置“废电池回收箱”，定期回收废电池；浴室安装了刷卡按流量记费智能系统；等等。为保证优质服务长效持久，集团公司建立了服务质量保证体系，成立服务质量巡查组，坚持每天巡查考核；建立服务投诉处理程序，并对调查属实的投诉给予相应奖励。后勤集团正是通过这一系列措施，强化了员工的服务观念，提高着公司的服务质量，最终也稳固了校内“根据地”。

教育部领导曾指出：“社会化”是相对于“学校化”而言的，在改革的过程中，要使高校后勤工作经历一个“化出去”和“化进来”的变化。我们觉得，由于高校后勤的历史成因和高校稳定的特殊要求，“化进来”会有一个过程。而高校后勤服务实体则完全可以扬己所长，做强自身，先“化出去”，到社会上去立足。

绍兴文理学院后勤集团在服务好校内市场的同时，在餐饮、绿化、科技、广告装饰、物业保洁、教育培训等方面积极拓展校外市场，取得了经济效益和社会效益的“双丰收”。餐饮公司充分利用管理、人才和技术优势，凭借善烧“大锅饭”、善管大食堂的优势，与市内两所兄弟高校、十多所中小学实现了学生食堂的托管或合作。各级新闻媒体多次作了报道和肯定，有关政府职能部门也多次请后勤集团或委托单位作经验介绍。绿化公司在校内曾靠不到百万元的投入“以绿养绿”，造就了35万余平方米的校园绿化，为学校赢得了“全国绿化先进单位”的殊荣，这同时为公司对外拓展、取得客户信任提供了极大的便利，仅2006年，就承接了绍兴县柯桥绿地养护等工程，工程量达200余万元。广告装饰改原来学校的小工程由校外建筑包头承包、集体不得利为现在自己的“项目经理”个人承包、集体也得益，在承接校外工程、策划实施庆典活动等方面也取得了一定的突破。科技公司在稳固原有电脑销售和售后服务基础上，2006年在经营模式上有了较大突破，尤其是在弱电工程项目上，承接了学校元培教学楼和体育馆的弱电工程，并取得了国家三级资质。物业公司积级做好绍兴工业职业技术学院校内道路环境保洁工作，尤其是在该校接受省教育厅高职院校教学评估期间，抽调精兵强将，配合该校的迎评工作，出色的服务、整洁的环境，受到了评估专家和校方领导的一致好评。为此，该校新校区和新建体育馆落成后的环境保洁也委托给了物业公司经营。教育培训中心有限公司与社会上驾驶培训机构联办校内培训点、与工商行政管理部门联办培训班等方面也有成效。

十年树木，春华秋实。通过改革，绍兴文理学院后勤发展有限公司逐步建立起一套比较完善的自我发展机制，服务质量变得更优，保障能力变得更强，抗市场风险力变得更高。在丰硕的成果面前，后勤人没有麻痹大意，仍然保持着清醒的头脑，并对国家政策和市场环境作出了敏锐的反映与准确的判断。

自2006年底以来，全国高校后勤改革的背景发生了深刻变化。首先是“新税收政策”使后勤服务成本增加。高校后勤服务项目的主体对象是大学生，大学生经济不独立，而且绝大多数大学生来自农村，家庭收入并不高，因此高校后勤实体在服务过程中是以社会效益为主、以经济效益为辅，以公益性为主，并非以盈利性为目的的，在服务过程中收取的服务成本也未考虑国家的税收部分。2006年8月，“新税收政策”的出台打破了“税不进校”的惯例，规定高校后勤实体与社会企业同样征收所得税。不能享受国家税收政策的减免，导致后勤服务成本增加。其次是新《劳动合同法》使后勤用工成本大幅增加。《劳动合同法》强力推动劳动关系书面化、标准化、行政化、稳定化，后勤用工必须进行“全成本核算”。再加上物价的不断上涨，而校内食堂饭菜价格必须保持稳定，导致后勤集团面临巨大的经营压力。

除了认清国家政策和市场发展形势之外，后勤集团领导班子也清醒地认识到学校的发展离不开后勤，后勤的发展不能滞后于学校的发展，目前学校的发展战略发生了转变，由外延拓展转为内涵提高，这就需要有一个新型的后勤保障体系来支撑。但是后勤集团自身发展仍存在不少问题，比如员工队伍素质偏低、经营效益有待提高等。作为高校服务企业，后勤集团必须坚持科学发展观，持续提高后勤服务质量与效益，才能谋求生存与长远发展。

高校后勤服务实体的根本任务是保证学校教学、科研活动的开展。2007年下半年以来，后勤集团公司从实行机构调整和全员竞聘、拓展服务项目、规范内部管理、加强队伍建设等方面入手，全面实施“强体瘦身”战略，改革和实践取得了良好的效果。

实行机构调整和全员竞聘，达到“瘦身”目的。按照精干、高效原则，改革以往小而多的机构设置，实行大部制改革，下设办公室、综合部、财务部、工会、物业服务部、饮食服务部、经营发展部等七大部门，同时对绍大餐饮公司和教苑物业公司的校外托管项目进行了公开拍卖和整体转让，对绍兴文理学院科技开发有限公司作为承包项目进行公开竞标，从而建立了新的管理体制和运行机制。在完成组织融合及各类业务分类归口管理的基础上，按照“编制从紧、择优录用、按需设岗、以岗定薪、公开招聘”的原则，实行全员竞聘。各部门科学设岗，全体员工打破部门界限，竞聘上岗。

风雨之后终见彩虹。后勤集团通过机构调整、重新定岗定编和全员聘任，行政管理人员由原先的59人减少到42人，普通员工人数由原来的998人减少至659人，人均收入同比增长10%，经济效益十分明显。机构被裁撤，人员被精减，里里外外却风平浪静。这得益于后勤集团坚持“阳光操作”，将所有程序和结果都公开，不搞上下对口，不搞平衡照顾。

“瘦身”之后，后勤集团把全部精力放在校内，积极实施“强体”战略，通过抓质量、抓效益、抓队伍，苦练内功，进一步提升内涵，取得了明显成效。

质量是高校后勤安身立命之本。为进一步提高后勤服务质量，集团公司在餐饮、物业、修建、绿化、科技五个领域中有计划、有步骤、有系统地实施ISO9001质量管理体系，使后勤服务各项工作进一步标准化、规范化、制度化和科学化。自2008年5月份贯标培训工作实施以来，经过半年努力，终于达到认证审核的各项要求，并于12月初通过了认证审核。同时，集团公司通过调研和学习，了解兄弟院校和社会同行的服务新举措，掌握学校和师生的需求状况，逐步推出了后勤集团服务举措100条，重点实施了一批师生急需、学校满意、集团受益的经营服务项目。

效益是高校后勤长续发展之源。企业没有效益就像是汽车没有了汽油一样，难以在道路上行驶。提高效益的基本途径是增加收入和降低成本，而后勤集团存在的价值在于为学校和师生提供后勤服务和保障，因此不能追求经济收入，只能通过挖潜增效，从严控制成本，节能降耗。绍兴文理学院后勤发展有限公司不断扩大招投标范围，对11个大类50多个品种的餐饮大宗物资坚持公开招标，此外，校内商业出租房、新生床上用品等也采取招投标，仅2007年招投标就产生经济效益97万余元。通过合理调度、协调生产等手段提高资产、设备的利用效率；全面推行全成本核算制度，细化成本核算科目；通过培训，增强每个干部员工的成本意识，精打细算，当家理财，为集团尽职尽责，尽心尽力。抓好节能降耗工作，积极开展以水电为主的能源节约工作，研究尝试新技术、新产品在节能领域中的应用。开展自来水查漏降损行动，2008年3月23日到4月22日，短短一个月共查出并修复7处漏水点，使学校日用水量下降130吨。并经过多方努力，使学校水电费按照居民用水用电标准交纳，全校一年可节约水电费100多万元。

要维护后勤集团的健康、稳定、可持续发展，人才是关键。因此，必须加强队伍建设，建设和谐企业文化。集团公司积极开展各级各类培训。组织管理人员开展集中辅导、个人自学、研讨交流、参观考察、拓展训练、挂职锻炼等多种形式的专题学习培训；组织员工开展职业技能培训和比武，大力提高员工职业道德与文化素质，不断增强服务意识和服务水平。同时，集团公司深入贯彻落实“以人为本”理念，逐步构建起了员工关爱机制。建立“职工之家”，为双职工提供夫妻房，为员工宿舍开通有线电视，并联系我校周边学校，为部分外来职工解决了子女上学难问题。和全体员工签订劳动合同，缴纳各类社会保险，使其切身利益得到保障。

实践证明，后勤集团实施“强体瘦身”战略，激发了广大后勤干部员工的巨大热情和创造潜力；调动他们参与企业建设的积极性和主动性；获得了社会效益和经济效益双丰收。

十年河东，十年河西。正如从十年前组建后勤集团到后来的立足校内积极向校外拓展以反哺校内，再到近年的“强体瘦身”全心全意为学校服务，变化的是战略，不变的是目标。绍兴文理学院后勤集团将始终密切关注中国高校后勤改革发展动向，紧跟学校发展步伐，把握时机，与时俱进，适时调整发展战略，逐步推进和深化后勤改革，努力成为现代的、社会化的教育服务企业。